まず、未来を克明に魅てもらう、ことです。

先日、法人向けにストレスチェック調査をしている人事コンサルの会社様から相談を受けました。クライアントの人事部の代弁をして、役員会議で調査結果を説明して、平均基準に対して改善する点を指摘しているのですが、役員に話を本気で聞いてもらえていない、手応えが薄い、というお悩みでした。

よくありそうな光景です。

そもそも、従業員満足度、ストレスチェック、エンゲージメント調査、いずれも調査の一般基準から見て足らないところを埋める、それはそれで大事なことです。マネジメント視点（今あるものを管理・調整する視点）では。たしかに、このレベルではいまいちみなさんの当事者意識が薄くチームの重い腰は上がり切らない可能性があります。「それ、やりたい」「やろう」というチームの感情が起きにくいからです。

冒頭の彼には、まず役員会議の前段で、「そもそもどんな職場にしたいか、まず、未来を克明に決めてもらう」よう、お伝えしました。しかも、まずは制約を考えずに。

チームの状態が、どうなっていたら理想なのかを全体で共有して、その基準から照らし合わせて、今どの状態で、どう改善するか、そのためには調査結果をどう使うか、という順序で考える。人々が「やりたい」と思う映像を頭に描いて、その映像が周囲の人たちと共有できて、みんなでそれをやろうという状態を作ることがリーダーのお仕事です。リーダーシップ視点（今目の前に無いものを創る視点）です。

調査会社なので、過去の実績の分析から入るのが当たり前です。何万という膨大な企業の統計数値もお持ちです。その調査結果から読み解く有益な情報も沢山あると思います。ですが、「それ、やりたい」「やろう」がなければ、腰が上がらない。過去実績の分析に強い調査会社といえど、クライアントの重い腰を上げるのであれば、統計値（過去）ではなく、自分の会社の未来を克明に”魅て”いただくことも必要かもしれません。

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